Une stratégie offensive de l'innovation

 Le cas des pompes funèbres.  

Ministère de l'Industrie et de la Recherche.
Par Bernard Bougon.

 Face aux mutations de leur environnement, les Pompes Funèbres Générales se sont progressivement engagées dans une stratégie d’innovation offensive. En collaboration avec FVA Management, l’entreprise a notamment conçu et mis en œuvre un nouveau service de la crémation.
Plusieurs enseignements sont tirés de ce cas pour proposer de nouvelles théories et pratiques de l’innovation, trop souvent tributaires d’une représentation propre à l’industrie et inadaptée aux services.
Cela a-t-il du sens de venir vous entretenir d’innovation dans les services funéraires pour ouvrir une journée consacrée à la politique du produit ?
En effet, le service funéraire n’a rien d’un produit industriel et la perspective stratégique traditionnelle centrée sur le produit s’y applique mal.

1|        L’innovation dans les services funéraires

Contextes et stratégies
Aujourd’hui, une entreprise de pompes funèbres est une entreprise de service où la dimension relationnelle et affective est prépondérante. Mais en tant qu’entreprise, elle doit aussi mettre en oeuvre des règles de marketing, des règles commerciales et des règles de communication. Dans cette activité il existe en permanence une tension entre, d’une part la dimension affective de la relation avec la famille et, d’autre part, une valeur commerciale liée à une offre produit adaptée. Ce qui fait que dans un contexte de concurrence, les gens vont choisir une entreprise plutôt qu’une autre.
Le transfert de charge a créé des vides qu’il faut combler. Le vide le plus simple mais peut-être aussi le plus effrayant est lié à l’absence de tout lieu pour se réunir autour du défunt. Entre l’après-guerre et les années 1980, la veillée funéraire a complètement disparue. L’une des raisons de cette disparition est certainement l’absence de lieu pour la vivre. En effet, dans une morgue hospitalière, il est très difficile, de se réunir, de se parler. Et il ne suffit plus de recréer des lieux, il faut recréer une tradition. Même lorsque des familles, avec l’aide des agents de pompes funèbres, se trouvent en situation de pouvoir veiller leur mort, elles ont beaucoup de difficulté à le faire. Or, l’expérience quotidienne des agents de PFG le montre, l’ensemble du parcours funéraire a besoin d’être ritualisé. Cela est vrai de la mise en bière comme de l’inhumation au cimetière, devenue, le plus souvent, un désert en matière de ritualisation.
Souvent, dans la société française actuelle, lorsque l'on parle de rite on évoque uniquement la dimension psychologique. Or, le rite a une dimension sociale bien plus large. C'est pourquoi elle doit être signifiée à un moment ou à un autre du parcours funéraire.
Avant que la loi Sueur, votée en janvier 1993, qui programmait la fin des monopoles concessionnaires, n’ouvre officiellement le champ à la concurrence, PFG s’est efforcé de défendre un monopole qui était déjà mis à mal.
Conscient des bouleversements de son environnement, PFG entreprend en 1994 une réflexion stratégique de fond. C’est dans ce contexte que l’ancien président, M. Philippe de Margerie, a fait appel à nos consultants pour l’aider à formaliser l’impact des mutations de l’environnement sur l’avenir de l’entreprise. Avec une stratégie offensive, il ne s’agit plus tant de contrer les concurrents que de se repositionner comme le leader et la référence dans ce secteur d’activité. Le président de l’époque l’affirme en disant : “ c’est à nous de dire ce que seront les Pompes Funèbres en 2015 ” (de Margerie, 1995).
Pour se constituer comme la référence dans un contexte en mutation, il était d’abord important d’anticiper les évolutions du marché. Parmi les évolutions majeures auxquelles PFG est confronté, citons l’apparition de nouveaux interlocuteurs, la progression de la demande de crémation et l’évolution des attentes des familles.
En effet, parmi les évolutions majeures de l’environnement figure le nombre croissant de décès à l’hôpital : près de 3/4 des décès actuellement. Dans ces liens avec le personnel soignant il est possible d’œuvrer à l'humanisation de l'après-décès dans les hôpitaux. Mais, si l'entreprise est aujourd'hui conduite à prendre davantage en compte ces relations avec les soignants, ce n’est pas seulement parce que ces soignants sont en souffrance, c’est aussi parce qu'ils ont souvent des images très négatives des agents des pompes funèbres. Travailler à modifier cette image auprès des soignants contribue, par le fait même, à la qualité de la relation de service.

Qu’est-ce que la qualité dans les services funéraires ?
Pour crédibiliser la position de référence en matière funéraire, il fallait avant tout s’interroger sur le concept de qualité. Une première grandeur de la qualité consiste donc en la perfection des actes techniques. Cette qualité s’obtient par la codification de ces actes, en d’autres termes la ritualisation. Mais tout acte technique en ce domaine a une portée hautement symbolique. La manière dont il est réalisé est aussitôt perçue par la famille endeuillée comme l’expression d’un respect rendu au défunt, ou l’expression d’une prise en compte de leur douleur.

2|        Enseignements de ce cas : de nouvelles représentations et pratiques d’innovation

Les acteurs et les processus de l’innovation
Une des leçons que l’on pouvait tirer des déconvenues de PFG avec l’Eglise Catholique, à l’occasion du lancement du service Hommage personnel était que l’entreprise ne pouvait innover seule. Comme Michel Callon (1989) l’a montré, l’innovation est toujours le fruit de réseaux d’acteurs hybrides qui s’articulent dans l’espace et le temps.
Dans le cas de la crémation, un processus a été engagé entre des représentants de l’entreprise, des représentants des Eglises, des associations de crématistes ainsi que des chercheurs et spécialistes en sciences sociales. Il visait à faire le point sur les enjeux de la crémation , les exigences auxquelles le service devait satisfaire et les caractéristiques techniques requises pour répondre au besoin des familles de combler le vide.
Dans ce processus, FVA Management a joué un rôle de tiers extérieur, de catalyseur, pour réunir les parties impliquées, élaborer, formaliser, tester puis finaliser un rituel cohérent avec les enjeux relevés et validés par l’ensemble des partenaires.
Le lancement de ce nouveau service ne pouvait se concevoir sans une formation appropriée des personnels PFG. Des programmes sur mesure ont été conçus, testés puis mis en œuvre auprès de 600 personnes : assistants funéraires chargés de mettre en œuvre les cérémonies et personnels d’agence chargés de préparer avec la famille les obsèques autour de la crémation.

Les formes d’innovation
Au cours de ce travail de co-production avec l’entreprise, nous nous sommes inspirés du modèle de Faïz Gallouj (1994) qui dresse une typologie distinguant trois formes d’innovation adaptées aux prestations intellectuelles.
(1) L’innovation - formalisation consiste à objectiver, spécifier, ordonner, matérialiser et mettre en relation les différentes caractéristiques du service comme les bénéfices attendus par la famille, les caractéristiques techniques des produits-services proposés par l’entreprise, les compétences nécessaires des personnels. Dans notre exemple, la formalisation a consisté à mettre au point le service de la crémation en formalisant des étapes qui respectent le parcours funéraire (accueil, hommage, séparation, mémoire, conclusion), à créer des rituels pour les différentes cérémonies civiles ou religieuses, à mettre en œuvre des conseils à l’attention des familles, à concevoir de la documentation interne à l’entreprise ou des documents à l’intention des familles.
(2) L’innovation - valorisation consiste à développer les nouvelles pratiques ayant déjà cours sur une petite échelle et à les diffuser dans l’ensemble d’une entreprise. C’est le processus de diffusion et d’appropriation de l’innovation dans toute l’entreprise. Il a consisté, dans le cas de la crémation, à valoriser les expériences des personnes de manière à améliorer les interfaces entre le personnel PFG et les acteurs du parcours funéraire.
(3) L’innovation - anticipation consiste, entre autre, à anticiper la demande ou les besoins du marché plutôt qu’à en prendre acte a posteriori. Elle peut être illustrée dans notre cas par la recherche d’informations pertinentes sur l’évolution de la demande de crémation et par l’accompagnement de cette évolution grâce à la mise au point d’un service ad hoc.

 Les déterminants de l’innovation
Cet exemple emprunté aux services funéraires montre aussi que les sources ou déterminants de l’innovation sont plus nombreux et plus complexes que ne le laisse entendre l’antagonisme classique science push (progrès technologique) ou demand pull (demande du marché).
Dans le cas de PFG, d’autres facteurs sont à l’œuvre : des facteurs socio-culturels, l’attitude du public face à la mort qui évolue, l’augmentation du nombre de décès à l’hôpital, la variation démographique du clergé qui joue sur sa présence ou sur sa non-présence au cimetière, des déterminants institutionnels, la réglementation qui change, les positions doctrinales de l’Eglise Catholique ou ses initiatives pastorales comme la constitution d’équipes funérailles, etc.
L’évolution du métier
Notre collaboration avec PFG illustre la synergie entre recherche et conseil. Pour aider l’entreprise à conceptualiser le métier et identifier des voies d’innovation, nous nous appuyons sur le modèle inspiré de Lancaster, et adapté par Faïz Gallouj et Olivier Weinstein (1997), qui postule que tout bien ou service peut être représenté par une série de caractéristiques :
Les caractéristiques d’usage, par exemple dans notre cas, les attentes des familles en matière d’obsèques et d’hommage rendu au défunt : “ faire ce qui doit être fait ”.
Les caractéristiques techniques : celles des produits proposés par l’entreprise (cercueils, soins de conservation, chambres funéraires, accompagnement d’un maître de cérémonie, etc.) et celles de l’ensemble des technologies visibles ou invisibles (outils de gestion) (Berry, 1983) nécessaires pour obtenir les caractéristiques d’usage.
Les compétences du personnel nécessaires pour mettre en oeuvre un service de qualité. Les compétences dont il est ici question, ne sont pas seulement celles du personnel de l’entreprise, mais également celles développées par les familles, qui doivent souvent retrouver des comportements appropriés pour leur propre satisfaction ; par exemple, la capacité de prise de parole, la compréhension de l’importance du rite funéraire.
A la date de cette présentation nous étions dans une phase d’identification de ces différentes caractéristiques, et des relations qu’elles entretiennent entre elles. Dans l’avenir, l’enjeu pour l’entreprise en matière d’innovation et de qualité consistera à les faire évoluer en les combinant, en les modifiant et en les transformant.