La mission de conseil : modes d'emploi |
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Par Sylvie Chevrier. Entre théorie et pratique. Je souhaite donc confronter certaines représentations du conseil issues de la littérature- ouvrages théoriques ou témoignages de consultants - et la mission telle qu’elle est vécue surle terrain. Dans un premier temps je parlerai de la prestation “idéale" - celle dont le consultant peut rêver -, et je mettrai en regard quelques points théoriques, pour voir dans quelle mesure l’idéal et la théorie coïncident ; ensuite, j’essaierai d’éclairer ce déroulement idéal par quelques éléments tirés d’une modeste expérience de trois ans dans le métier du conseil en management au sens de l’accompagnement du changement dans les entreprises. Le besoin réel Dans l’idéal, une mission de conseil démarre à l’initiative du PDG d’une grande entreprise - disons qu’il se nomme M. Clairvoyant. Il appelle notre associé et lui expose son problème : « nous étions jusqu’à présent leader dans notre spécialité, et un concurrent, hier insignifiant, nous grignote de plus en plus de parts de marché ; il faut que l’on se voie ». Au cours d’un déjeuner, l’associé va se livrer avec lui à un travail de maïeutique pour passer de la demande exprimée au besoin réel. Le besoin exprimé Les chercheurs ayant étudié les consultants, ou les consultants eux-mêmes, font tous état de cet écart entre la demande et le besoin. Il y a plusieurs façons de l’énoncer : - selon une métaphore médicale, le client vient avec les symptômes ; il va s’agir de découvrir la maladie, parce que c’est elle qu’il faut soigner ; - les consultants d’obédience plutôt psychosociologique parlent de la pseudo-demande et ensuite de la construction de l’objet de l’intervention; - ceux qui ont un profil d’ingénieur-conseil parlent de la question simple posée par le client et du problème complexe réel qu’il faut traiter. Selon Faïz Gallouj, il y aurait à l’origine le besoin abstrait, celui qui correspond en fait au besoin du marché, un besoin théorique ; ce besoin serait interprété par les personnes de l’entreprise, et il y aurait alors, dérivé de ce besoin abstrait, un besoin perçu ou ressenti, et, enfin, celui qui est finalement exprimé. Évidemment entre ces différents niveaux il y a une perte en ligne qui fait passer du détail à la silhouette, et qu’il va falloir compenser : le consultant et l’associé vont essayer ensemble de reconstruire le besoin pour tenter de se rapprocher du besoin abstrait, c’est-à-dire du vrai besoin. Un faux problème Tout le monde s’accorde sur le fait qu’il ne faut pas répondre à la demande telle qu’elle est formulée : elle désigne déjà des responsables, elle oriente vers des solutions, mais ce sont en général de fausses pistes. Selon Gilles Arnaud, si on répond à la demande exprimée, on résout un faux problème, “ perspective peu attrayante pour un consultant non clientéliste ”. Alors que les consultants, les plus célèbres d’ailleurs, exhortent les entreprises à mettre le client au centre de leur organisation, ils ne respectent pas eux-mêmes cette recommandation puisque, clairement, dans le métier du conseil, le client n’est pas roi, sinon le consultant se compromet et devient clientéliste. En forçant un peu le trait, on pourrait dire que le consultant répond à la question qu’il se pose lui-même en s’inspirant du cas du client. Le vrai problème Il faut donc faire un travail d’éclaircissement avec le client pour l’amener à se rendre compte de son besoin réel. Je cite un consultant d’un grand cabinet : « Je passe du temps à faire mûrir les gens sur leur question, et à les convaincre de renoncer à leurs solutions toutes faites ; cela marche quand les gens ont essayé toute la panoplie des solutions prêtes à l’emploi, et qu’ils attendent autre chose, mais on sent parfois qu’on ne peut y parvenir, et il faut passer alors à des confrères qui vendent des solutions », sous-entendu, du conseil au rabais. Autrement dit, si le client n’admet pas que le problème est plus complexe qu’il ne le dit, il faudrait renoncer à la mission. Un cas idéal L’associé se livre donc à ce travail de maïeutique avec M. Clairvoyant ; il lui montre aussi que le problème va nécessiter plus de temps et de moyens que prévu initialement : en effet, il ne s’agit pas seulement d’un concurrent devenu dangereux, mais plus fondamentalement d’un problème de repositionnement de l’entreprise sur un marché en profonde mutation, donc un chantier d’envergure. On lève les malentendus et ce travail est facilité par le désir de M. Claivoyant d’avoir un regard lucide sur la situation de son entreprise. Il a, bien entendu, les moyens financiers de ses ambitions et va donner toute liberté d’action au consultant pour rencontrer ses collaborateurs, poser le diagnostic, et faire des recommandations. La constitution de l’équipe L’associé constitue alors son équipe : il nomme un chef de projet et quelques consultants, y compris des juniors pour faire le travail de terrain. Comment les choisit-il ? En dosant soigneusement la complémentarité des qualités des uns et des autres. Mais quelles sont les qualités du consultant idéal ? M’inspirant de l’ouvrage de Guy Minguet : Devenir consultant junior 3, et aussi du guide de la profession : Le conseil en Management de Milan Kubr4, j’en ai constitué une liste dont voici les points les plus significatifs. Ses qualités intellectuelles rendent le consultant apte à observer et évaluer les faits, à apprendre rapidement et facilement. Il fait preuve de discernement, et sait notamment distinguer l’essentiel du superflu (donc écarter le non-facturable…). Son raisonnement est inductif et déductif. Il capitalise l’expérience. À l’aise dans l’expression écrite et orale, il est maître dans l’art de la reformulation, de la synthèse et de la généralisation. Sa méthode est sûre, son imagination créative et sa pensée originale. Ses qualités relationnelles l’aident à comprendre ses interlocuteurs et à travailler avec eux. Il se sent à l’aise dans les contacts humains. Son empathie, sa capacité d’écoute, son respect d’autrui lui permettent de gagner la confiance et d’être lui-même respecté. Son adaptabilité et son aptitude à prévoir et évaluer les réactions humaines contribuent à l’exercice de son art de la diplomatie. Le consultant doit être intellectuellement et émotionnellement mature. Son indépendance lui permet de tirer des conclusions objectives. Il résiste aux pressions, surmonte les déconvenues et les incertitudes. Il est en toute situation calme, équilibré, maître de soi. Sa crédibilité lui permet d’être persuasif et de favoriser la motivation chez ses interlocuteurs. Il est apte à l’enseignement. C’est aussi un “battant” : animé par une saine ambition, il fait preuve d’énergie et d’initiative. Confiant en soi, fort de son esprit d’entreprise, il est persévérant dans son action. Tout en restant pragmatique (“le client connaît son métier”), il a le sens de la productivité et de la rentabilité dans la mise en oeuvre. Il fait preuve d’éthique et d’intégrité : son désir d’aider autrui est sincère, son honnêteté totale ; il connaît les limites de sa compétence et tire les leçons de ses échecs. Enfin sa santé, physique et mentale, lui permet de supporter les conditions pénibles de travail et de vie des consultants en management. Ainsi le conseil se positionne clairement comme une prestation intellectuelle et comme une relation, mais pas vraiment simple, parce qu’il y a une asymétrie en faveur du dirigeant sur le fonctionnement de l’entreprise. Edgar Schein dit que lorsqu’un président fait appel à un consultant, il montre de ce fait son incapacité à résoudre lui-même la difficulté ; le consultant doit rester modeste et faire en sorte que son client ne perde pas la face. La rédaction de la proposition Une fois l’équipe constituée, on rédige la proposition. Comment fait-on ? Je m’inspire ici des pratiques des grands cabinets. Le rédacteur est généralement un junior. Le texte précise l’espérance de gains assortis à la mission pour rendre le profit déjà perceptible et presque concret. La méthodologie est présentée, ainsi que les références des personnes qui vont intervenir, en leur prêtant des compétences qui ne sont pas seulement les leurs, mais aussi celles capitalisées par les autres membres du cabinet. C’est donc en réalité une compétence d’équipe qui est mise en valeur. Le budget est évidemment indiqué, bien qu’il y ait encore une grande incertitude sur ce qu’il faudra faire. On aboutit ainsi à une proposition très détaillée (environ 150 pages). C’est l’associé qui la signe. M. Clairvoyant, en la lisant, se sent enfin compris. Il nomme un comité de pilotage, envoie une lettre de confirmation et verse un acompte. La mission peut commencer. Le travail de terrain En vue du diagnostic, on va en premier lieu conduire des entretiens dans l’entreprise. Contrairement à ce qui se passe habituellement, ce ne sont pas des jeunes qui ont à rendre des comptes à une hiérarchie plus âgée ; en effet, les différents responsables vont devoir échanger sur un pied d’égalité avec un consultant souvent plus jeune ; ce sont ses compétences sociales qui vont lui permettre de gommer les difficultés liées à cette inversion des rapports. Cette situation justifierait, selon certains, l’attrait qu’exerce l’activité de conseil, puisqu’elle donne plus rapidement qu’en entreprise l’occasion de fréquenter des niveaux hiérarchiques élevés. Au fur et à mesure de l’avancement du travail préliminaire sur le terrain, il y a quelques retours vers le comité de pilotage, mais on en dit le moins possible : sur le fond, on reste provisoirement sur la réserve. Les types de mission En fait, quatre grands types de missions sont décrits dans la littérature, selon une typologie simple qui les présente selon deux paramètres : - le degré de participation du consultant à la mise en oeuvre ; - le mode d’interaction du consultant avec son client. 1) Le consultant s’investit très peu dans la mise en oeuvre, et l’interaction avec le client se joue sur le mode de la sous-traitance : c’est alors du conseil au sens strict - on est dans une logique d’architectes et d’analystes qui apportent leurs outils, leur savoir-faire et leur temps -, mais c’est le client qui définit très précisément la mission ; c’est une logique d’exécution. 2) Le consultant s’investit très peu dans la mise en oeuvre, mais le mode d’interaction avec le client est plus dense : c’est encore du conseil au sens strict, mais le consultant va aussi participer aux grands choix d’orientation ; c’est une mission de type copilotage. 3) Le consultant s’investit dans la mise en oeuvre, mais sans être partie prenante aux décisions : il prend en charge la conduite d’un changement ou d’un travail décidé par le client ; c’est de l’ingénierie projet. 4) Le consultant est à la fois investi dans la mise en oeuvre et partie prenante aux décisions : c’est plutôt une logique de partenariat avec l’entreprise. Ce dernier cas constitue le conseil par excellence, dans une totale interaction. Il faut alors cumuler des qualités relationnelles importantes - on est dans une logique de coproduction -, et des qualités intellectuelles assez sophistiquées puisque l’on se situe à la fois en amont et en aval ; de plus il faut faire travailler des généralistes et des spécialistes, sous la houlette de plusieurs patrons internes et externes, avec de nombreuses situations de conflits potentiels à gérer. La rédaction du rapport Lorsque le travail de terrain est terminé, on rédige le rapport qui servira de support à la présentation des résultats. Selon les grands cabinets de conseil, il doit être construit autour d’une story line, une sorte de scénario où l’ensemble des remarques fondamentales sont présentées de manière déductive pour remporter l’adhésion. Elles sont étayées par des graphiques, des exposés, des estimations : la quantification donne le sens du concret. Le rapport étant le fruit d’un travail par définition collectif, aucune touche personnelle ne doit y être décelable. Il ne sortira du cabinet qu’après avoir été relu et longuement peaufiné par un ou plusieurs associés. La présentation du rapport La présentation du rapport se fait sous la forme d’un show, et comme on s’est bien gardé de révéler auparavant les résultats fondamentaux de l’enquête sur le terrain, l’effet de surprise joue à plein et met bien en évidence l’idée nouvelle du consultant, son concept. Généralement le rapport est bien accueilli et ce travail va inciter M. Clairvoyant à formuler une demande d’accompagnement dans la mise en oeuvre des recommandations qui lui sont faites. Le consultant ne peut qu’en être satisfait, puisqu’une nouvelle mission est en train de se profiler. Les critères de réussite Une mission de conseil sera considérée réussie par le client s’il constate un résultat positif pour lui : des performances nouvelles et / ou l’appropriation de capacités, de systèmes ou de concepts nouveaux. Du côté du consultant, c’est plutôt au niveau du processus que la mission est évaluée. A-t-elle été correctement définie ? Est-on bien parvenu à passer de la demande exprimée au besoin réel ? Le climat a-t-il permis la confiance mutuelle entre les partenaires ? La mission a-t-elle débouché sur une nouvelle mission ? Quelques expériences En réalité c’est rarement le PDG qui appelle, mais plutôt le niveau opérationnel confronté à la difficulté ; un des enjeux de la mission consiste alors à remonter dans l’échelle hiérarchique pour atteindre les niveaux pertinents de décision. Répondre à la demande Convaincus que les clients évaluent toute mission en fonction de la correspondance entre le travail accompli et leur besoin “réel”, nous avons dans un premier temps longuement écouté les demandes, posé de nombreuses questions et rédigé des propositions dans lesquelles nous reconstruisons le besoin à partir de la demande exprimée. À la lecture de nos offres, les clients étaient souvent perplexes : certes ils suivaient le fil de notre propos et pouvaient être convaincus par notre élucidation de leur situation, mais il y avait un écart entre ce qu’ils s’étaient imaginé et notre démarche, et ils revenaient finalement à leur demande initiale. Nous avions également des clients qui nous remerciaient très sincèrement pour notre proposition : « vous nous avez permis de prendre de la hauteur, merci pour votre point de vue stratégique, nous voyons les choses autrement, mais nous avons retenu votre concurrent ! » Nous avons rapidement compris que si, à la fin de la mission, le client l’évalue peut-être en fonction du degré de satisfaction de son besoin réel, il est clair qu’au début, pour ce qui relève du choix du consultant, c’est la correspondance entre la proposition et la demande exprimée qu’il évalue. D’autant que si on en vient au besoin réel, même s’il est convaincu qu’il faut faire évoluer la demande, l’accroissement des moyens à mettre en oeuvre fait qu’il ne suit pas toujours. Un principe de réalité impose donc au départ de coller à la demande. Évoluer ensuite Cela dit, pour dépasser la médecine qui ne traite que le symptôme, nous restons décidés à faire évoluer la demande et dérouler le fil, mais cela prend du temps. Le résultat est que nous travaillons en permanence dans l’ambiguïté ; au début, la représentation de la mission chez le consultant et chez le client n’est pas tout à fait la même, et c’est au fur et à mesure de son accomplissement que les visions convergent : celle du client selon les horizons qu’on lui ouvre et aussi celle du consultant, en fonction de sa découverte de l’entreprise. Ainsi, il faut souvent plusieurs missions successives pour mieux appréhender la réalité et faire évoluer les choses. Une lucidité qui dérange On recourt au consultant pour avoir un point de vue extérieur impartial. Mais un regard lucide n’est pas toujours le bienvenu. Le consultant, parfois considéré comme le fou du Roi, doit être vigilant dans la manière d’énoncer “les vérités” pour ne pas passer de ce statut à celui de courtisan. Une des façons de gérer cette situation est de travailler à plusieurs et selon des registres différents. Ainsi, l’associé peut rester sur celui de la relation (“je vous ai compris”), tandis que le consultant avance un point de vue un peu plus impertinent ; ou bien à l’inverse, l’associé va, dans des relations informelles, se laisser aller à énoncer quelques vérités dérangeantes, pendant que le rapport relativement émoussé du consultant circule dans l’organisation ; dans les deux cas le message est quand même passé. Coproduction et restitution de la parole Nous essayons de travailler en coproduction avec l’entreprise, partant du principe que la plupart des solutions s’y trouvent déjà. Même si elles doivent évoluer, il est toujours intéressant que ceux qui devront réaliser les changements participent à leur définition, ce qui permettra de gagner beaucoup de temps dans la phase de réalisation. Nous mettons donc en place, avec la direction, des groupes de travail à qui nous donnons la parole sur le thème à débattre ; nous les écoutons, mais la direction aussi les écoute. Ensuite, nous restituons le travail des groupes en le mettant en perspective. L’effet magique de la restitution de la parole est tout à fait frappant dans les entreprises françaises, et ce genre de démarche confirme à quel point les gens sur le terrain peuvent avoir des idées. Mais si dans l’entreprise il n’y a pas de processus organisé pour faciliter cette remontée de l’information, ou de savoir-faire pour la formaliser, ou même tout simplement de temps à y consacrer, alors ce capital d’idées est perdu. Le rapport au temps Quand un client vient nous voir c’est généralement très urgent. En réalité cette urgence semble assez relative ; le planning prévisionnel que l’on cherche à respecter du mieux possible, parce que le client y tient, glisse presque toujours de son fait, car il est confronté à de nouvelles urgences, ou des changements d’organisation ; du reste quand le porteur du projet s’en va, généralement le projet s’évanouit, ce qui montre à quel point le client n’est pas l’entreprise mais une personne. La direction à suivre Quand on arrive à mobiliser les responsables, les projets avancent. Contrairement à ce qui pouvait être observé dans les années 1960 ou 1970 où les rapports des consultants restaient dans les tiroirs, ils jouent aujourd’hui un rôle très important : la restitution du travail des groupes est très souvent considérée comme une référence, les gens s’en servent et y sont assez attachés, et les rapports successifs font que tout le monde finit par suivre une même direction. La mise en oeuvre Le consultant peut accompagner la mise en oeuvre proprement dite, mais les leviers principaux sont du ressort de l’entreprise. C’est là un écueil pour le consultant qui a tellement travaillé avec l’entreprise que lui-même tient beaucoup à la concrétisation des recommandations et il doit veiller à ne pas vouloir poursuivre coûte que coûte lorsque la direction est passée à d’autres urgences : le consultant ne peut pas et ne doit pas se substituer à l’entreprise. L’appropriation par le client La coproduction aboutit généralement à une solution bien adaptée à l’entreprise, et donc le client n’a aucune difficulté à se l’approprier. L’effet pervers est qu’il a le sentiment de l’avoir trouvée lui-même et que c’était simple. Du coup il n’est pas vraiment prêt à reconnaître l’apport du consultant, il se plaint du prix à payer, parfois même il est tenté de renégocier le contrat. Certes tous les clients ne rechignent pas à payer les factures après une mission, mais presque tous, lorsqu’ils ont bien compris le processus et se sont approprié la solution, nous annoncent qu’ils vont désormais se passer de nous. Or la plupart du temps, sans l’apport extérieur, le travail de formalisation et la structuration du processus ne se fait pas faute de disponibilité de compétences internes ; on retombe dans le quotidien. On dit aussi que les consultants vendent du conseil, mais ceux qui y parviennent sont rares, parce que le conseil du style “eurêka” - la bonne idée ou la vision juste permise par un regard extérieur - n’est pas l’apport essentiel, ou plutôt ce n’est pas cet apport-là qui est payé, mais une méthode, du temps passé, et en cela on peut comprendre la volonté de grands cabinets de rendre tangible l’intangible à travers une proposition de cent cinquante pages. La difficile relation de conseil La relation de conseil, est toujours à la frontière entre le compromis et la compromission, l’écoute empathique et l’allégeance, le regard lucide extérieur et l’investissement personnel excessif. Tout consultant a bien sûr de puissants principes éthiques et méthodologiques, mais l’exercice de ce métier ne peut se faire dans l’intransigeance. C’est finalement dans la mesure des concessions consenties que ces principes pourront être affirmés. |
 Sylvie Chevrier |